Wissenstransfer
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Von Alt zu Jung: wie Wissenstransfer gelingen kann

„Das Spitzenteam regelt alles selbst und versteht sich sogar ohne Worte.“

Demografischer Wandel: Teil 2 der TASPO-Serie zum Fachkräftemangel mit Personalprofi Erwin Germann. (Teil 1, Teil 3)

Die grüne Branche spürt schon jetzt den demografischen Wandel im unternehmerischen Alltag. Ein Viertel aller Mitarbeiter ist heute zwischen 55 und 65 Jahre alt. Das bedeutet: Sie werden dem Betrieb bereits innerhalb der nächsten zehn Jahre nicht mehr zur Verfügung stehen. In unserer TASPO-Serie erläutert Erwin Germann als Experte für Personalführung, wie sich das wertvolle Know-how der Älteren im Betrieb halten lässt.

„Das Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter auch nach deren Ausscheiden im Betrieb zu bewahren, ist eine existenzielle Aufgabe. So lange es keinen USB-Stick gibt, mit dem wir Wissen von einem Kopf in den anderen übertragen können, müssen wir auf persönliche Kommunikation setzen“, so Germann.

Praktische Wissensvermittlung unter vier Augen

Für den Wissenstransfer zwischen Alt und Jung empfiehlt er das betriebliche Mentoring unter professioneller Anleitung. Durch praktische Wissensvermittlung im 1:1-Prinzip könnten sich Gartenbaubetriebe ihre Zukunftsfähigkeit sichern. Grundsätzlich seien alle 55- bis 60-Jährigen geeignete Kandidaten, denn der Wissenstransfer sollte spätestens fünf Jahre vor dem regulären Austritt beginnen. Denn Abgeben lernen ist die Vorstufe zum Loslassen. Nur 60 Prozent der älteren Belegschaft sei tatsächlich bereit für ein solches Mentoring. Und deren Einsatz sollte belohnt werden. Ihre Arbeitsaufteilung verlagert sich zu 70 Prozent „normaler“ Leistung und 30 Prozent Wissensvermittlung zur Befähigung der jungen Kollegen.

Der Chef ist verantwortlich für die Paarbildung: Welcher Ältere kann mit welchem Jüngeren zusammenarbeiten, und wie stimme ich beide aufeinander ein? Im Idealfall entwickele sich eine emotionale Beziehung, bei der die Freude an der gegenseitigen Entwicklung die größte Belohnung für beide Seiten sei, so Germann. Durch das enge Zusammenspiel verbessere sich mit dem eigenen Know-how auch das Verständnis für die jeweils andere Generation.

In der heutigen Zeit wird das für den Beruf notwendige Fachwissen immer komplexer. Es interessiere vor allem das Anwendungswissen. Die vier Stufen des Wissenstransfers erläutert Germann am Beispiel eines Aktionsaufbaus im Gartencenter:

Fachwissen: Der Mentor (Ältere) erklärt, wie eine Aktion aufzubauen ist. Wichtig ist, dass der Mentee (Jüngere) die Tätigkeit und den Zusammenhang versteht: Wie kann die Aktion ihr Ziel optimal erreichen?

Implizites Wissen: Beide bauen die Aktion einmal gemeinsam auf. Dabei lässt der Mentor seine vielfältigen Erfahrungen einfließen und berichtet, welche Aktionen bisher herausragend gut oder schlecht gelaufen sind. Er geht davon aus, dass sein Mentee jetzt sowohl das Fachwissen als auch die Umsetzung beherrscht.

Anwendungswissen: Der Mentee baut eine Aktion selbstständig auf, sein Mentor ist ausschließlich für Korrekturen zuständig. Nach einem weiteren Durchgang kontrolliert der Mentor die Arbeit nur noch. Die Stufe ist abgeschlossen, sobald der Mentor seinem Schützling zutraut, Aktionen in Zukunft ganz und gar alleine aufzubauen.

Vermittlungswissen: Nach dem Verinnerlichen des Wissens durch die eigene Umsetzung wird der Mentee später selbst zum Vermittler. Mindestens drei Jahre braucht der Wissenstransfer zwischen Alt und Jung, so Germann. Im ersten Jahr erlebt der Nachwuchs vieles zum ersten Mal und kann den Input aufnehmen. Im zweiten Jahr kann er die Prozesse bereits bewerten, im dritten Jahr schließlich Vorschläge zur Optimierung machen. Aus genau diesem Grund rät er dazu, neues Personal immer unbefristet einzustellen.

Haben Nachwuchskräfte das Wissen ihrer Mentoren verinnerlicht, heißt das noch nicht, dass es auch im Betrieb angekommen ist. Dazu muss das Know-how strukturiert und in einfacher Form festgehalten werden. Hier setzt Germann auf ein digitales Betriebshandbuch, dessen Grundstruktur der Chef vordenkt, während der Inhalt von den Mitarbeitern selbst gefüllt wird. So entsteht ein wertvolles Nachschlagewerk vor allem für Neuankömmlinge. Einmal im Jahr prüfen die erfahrenen Mitarbeiter das „Firmen-Wiki“ auf Aktualität. Mit dem digitalen Nachschlagewerk wächst auch der Stolz der Belegschaft, die an seiner Entstehung mitgewirkt hat.

  • Beispiel 1: Platzmangel ist laut Germann ein klassisches Problem in der grünen Branche. Das könne dazu führen, dass Ware in der Saison völlig chaotisch platziert wird. Doch der erfahrene Kollege weiß genau: Was haben wir aufgrund unserer jahrelangen Erfahrung im Saisonverlauf wohin gestellt? Womit waren wir erfolgreich? Dieses Wissen ist für junge Kollegen enorm hilfreich und reduziert den Aufwand für den Betrieb erheblich.
  • Beispiel 2: Der neue Kollege ist ständig auf dem Weg von A nach B. Einen großen Gartenbaubetrieb kostet es bares Geld, wenn bis zu 20 Prozent der zurückgelegten Strecken unproduktiv bleiben. Ältere Kollegen haben gelernt, jeden Weg produktiv zu nutzen, sehen oder fragen, was sie mitnehmen oder -bringen können. Zudem nutzen sie vorwiegend Hauptwege und Kreuzungen, um Präsenz zu signalisieren, was auf die Kunden enorm wirkt.
Teamentwicklung: Das Anti-Einzelkämpfer-Programm

So wie Ältere und Jüngere zusammenfinden, muss sich das gesamte Team eines Betriebs einspielen, um erfolgreich und damit zukunftsfähig zu bleiben. Die Zukunft des stationären Handels sind die Mitarbeiter. Hier stecke das Potenzial, sich gegenüber dem Online-Handel erlebbar zu profilieren, ist Germann überzeugt. Mit Unterstützung durch Experten trägt Teamentwicklung zum Unternehmenserfolg bei: Denn wenn ein Saisontag oder Tag der offenen Tür ansteht, müssen lauter Einzelkämpfer als Mannschaft agieren. Gemeinsam werden Positionen vergeben und Spielzüge geplant, um den unterschiedlichen Kundenandrang erfolgreich zu bewältigen.

Das Spitzenteam muss sich erst finden. Das funktionierende Team wird selber Lösungen entwickeln und sich anschließend auch gegenseitig bewerten: Wie ist der Tag gelaufen, was können wir daraus lernen? Die Erfahrung zeigt: Das Spitzenteam regelt alles selbst und versteht sich sogar ohne Worte.

Teamfindung: „Geben Sie Ihren Angestellten einmal im Jahr die Möglichkeit, sich als Team zu erleben“, so Germann. Die Teamfindung müsse zwingend abseits der Arbeit stattfinden und von einem professionellen Trainer angeleitet werden.

Teambildung: Der Team-Trainer findet spielerisch heraus, wer welche Rolle einnimmt und übersetzt diese Erkenntnisse in den Arbeitsalltag. Die Teamentwicklung ist ein Dauerprozess, der jedes Mal von vorne beginnt, sobald ein neuer Spieler hinzukommt oder jemand ausscheidet.

Teamentwicklung: Ein gutes Team zieht Kunden an, die Weiterentwicklung müsse im Alltag spürbar sein. Sobald das Team lernt, miteinander zu rede und zu arbeiten, sei es in der Lage, beispielsweise die Saison eigenständig zu analysieren und für das nächste Jahr zu optimieren. Das entfacht eine Sogwirkung: Sowohl Kunden als auch potenzielle neue Mitarbeiter fühlen sich von einem guten Team angezogen. Gerade zur Urlaubszeit dürfen Kunden nicht merken, dass sie „nur“ von der Vertretung bedient werden. Es ist Teamaufgabe, für eine ordentliche Urlaubsvertretung zu sorgen.

Im Idealfall sorgt das Team für ein bereichsübergreifendes Grundwissen aller Mitglieder, damit bei personellen Engpässen jeder einspringen kann. Denn 80 Prozent der Kundenfragen sind Grundfragen. „Bevor ich es jemandem erkläre, mache ich es lieber selber“, sei demnach die falsche Strategie, betont Germann, die Wissensvermittlung sei immer nachhaltiger. Die Zukunft setzte auf digitale Kompetenz. Das perfekt eingespielte Team verstehe Wissen als Holschuld, das ganze Leben lang und ohne Altersbegrenzung.

Das gelte vor allem für die digitale Kompetenz, der sich der dritte Teil unserer Serie widmen wird. Mancher Kunde weiß durch seine Internetrecherche wie zum Thema Pflanzenpflege schon mehr als die Mitarbeiter. Gerade deshalb sei der Wissenstransfer innerhalb des Teams existenziell wichtig. Und zwar im Gesamtpaket aus aktuellem Fachwissen, Anwendungswissen und dem Erfahrungswissen der gestandenen Kollegen.

Wissen und Innovation

In der grünen Branche ist Innovation oft Chefsache. Die Innovationsfähigkeit lässt sich jedoch erheblich steigern, wenn mehr Mitarbeiter beteiligt werden.

  • Vorschlagswissen: Jeder Mitarbeiter muss jährlich mindestens zwei Vorschläge zur Optimierung in seinem Bereich einreichen. Ein Chef mit zehn Mitarbeitern kann so aus 20 Vorschlägen wählen.
  • Erfahrungswissen: Nachwuchskräfte bringen oft kreative Ideen ein, die ältere Kollegen auf Basis ihres Erfahrungswissens bewerten können, um unnötige Fehler zu vermeiden. Doch auch sie müssen stets bereit sein, über neue Lösungen nachzudenken, um nicht in eine reine Ablehnung zu verfallen.
  • Freiräume: Wer sein Team befähigt und verpflichtet, im Tagesgeschäft aktiv mitzudenken und eigenständig zu arbeiten, schafft sich wichtige Freiräume für die strategische Arbeit am Unternehmen.

 

 

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